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三星的战略重点是成为知名大品牌，但实际上它一直在追赶索尼。

索尼在重组过程中裁员1万人，而同一个月，三星宣布推出新的存储器芯片，这种芯片可以将数码相机和音频设备的内存容量扩大一倍；推出一款新的50英寸等离子电视，并计划推出新的手机设计。
两家公司形成了鲜明的对比。位于东京的索尼9月22日宣布，它正在进行重组以更好地整合媒体和电子产品业务。而位于首尔的三星始终坚持一个核心目标：即成为下一个索尼。

始终专注于产品设计和制造
其实三星将全部精力投入电子产品业务的做法已经得到了丰厚的回报。2004年，三星的销售额高达560亿美元，利润超过100亿美元。截至2005年3月31日，索尼该年的销售额为669亿美元，但利润仅为15.3亿美元。此外，三星的信用评级已经与英特尔和微软等科技巨擘持平。
三星制造半导体、液晶显示屏、无线电话等电信产品，以及数码音乐播放器等。2005年，品牌调研公司英特品（Interbrand）将三星列为全球第20位最具价值的品牌，跃居第28位的索尼之上。
那么三星如何得以在竞争残酷的电子消费品市场茁壮成长呢？
沃顿商学院营销学教授彼得·费德说，“大家对于索尼的印象比较杂，而三星则始终专注于产品设计和制造。”同时韩国较低的劳动力成本、宽带网络系统的普及和对电子产品的喜好也使三星受益匪浅。
如此之多的优势使三星能够推出一系列新产品，使自己在数码电视和音乐领域上升到和索尼同样的地位。位于旧金山的咨询公司Kao & Co的首席执行官高约翰说，“你可以说三星是新的索尼。它在如此短暂的时间内成为一个具有附加值的品牌，可谓成绩斐然。”此外，三星还有其他的优势，即制定向索尼看齐的目标来激励员工。位于得克萨斯州奥斯汀的市场研究机构展寻公司（Display Seareh）的电视研究部副总裁戴维·纳兰霍说，“三星的战略重点是成为知名大品牌，但实际上它一直在追赶索尼。”

从干鱼到电子产品
三星崛起成为全球顶尖公司的历史非常短暂，它创建于1938年。创立初期，创始人李秉初主要经营干鱼、蔬菜和水果出口中国的业务。1969年，公司开始生产黑白电视，主要出口到巴拿马等国家。70年代早期，开始制造冰箱、洗衣机和微波炉等家用电器。1978年，其出口额达到1亿美元。
80年代末期，三星进军半导体行业，到1989年，它已经发展成为全球第13大芯片制造商。90年代伊始，三星踏上向全球性科技公司迈进的十年征程。1992年，三星开发出首个64兆的动态随机存储器芯片和250兆的硬盘；1994年，其年出口额达到100亿美元的高峰，创下韩国制造型企业的出口纪录；1997年，成功与斯普林特公司（Sprint）签订手机销售协议；1998年，完成第一台平面电视的研发工作。
1999年，三星决心成为像索尼一样的跨国公司。它制定了现在的目标，即“领导数字集成革命”，并打出全新的品牌宣传口号“三星数字世界欢迎您”。位于加利福尼亚州坎贝尔的咨询公司创意策略（Creative Strategies）总裁蒂姆·巴贾林说，三星的数字世界营销策略并不只是口号而已；它是激励整个公司的使命，并帮助它成长为领先的电子消费品制造商。巴贾林说，“三星的设计师和各个业务部门在数字世界的构想之下团结奋战，整个公司的氛围协调和睦。”

一线品牌
沃顿商学院管理学教授丹尼尔·利文索尔指出，三星成功的主要动力在于：当索尼将业务范围拓展至电影和音乐发行时，它仍然继续将重点放在电子消费品和半导体等硬件产品上。利文索尔说，“三星没有媒体业务来分散注意力，因此它能够充分运用在成本管理和产品设计上的专业知识‘来与索尼竞争’。”
费德认为，没有媒体业务，三星可以创造出更令人感兴趣的产品，因为它无须保护自己的音乐商标，可以自由推出易于下载和接收音乐的产品。例如，7月26日三星宣布与XM卫星电台（XMSatellite Radio）缔结战略伙伴关系，使三星的数码音乐播放器可以接收卫星电台的信号。次日，三星又宣布与网络音乐服务提供商Napster结盟。而索尼或许不会和Napster以及XM结盟，因为卫星电台和文件共享可能会侵吞它的部分音乐销售额。“有人说三星只做硬件，但正因为此，它也可以集中精力创造最佳产品。生产硬件会得到回报。”
集中开发硬件的优势在平面电视业务中显露无遗，而索尼一直以来苦苦挣扎的主要问题也在于此。展寻研究公司发现，截至2005年6月30日的第二季度，三星液晶电视的销售额已经超越索尼，成为全球第三强。
纳兰霍说，“三星悄无声息地爬上一线品牌的宝座，完全令索尼防不胜防。”

从高科技产品到普通商品
沃顿商学院运营与信息管理学教授克里斯蒂安·特维奇认为，三星是电子消费品“新锐派”的典范，即利用制造工艺和低成本获取竞争优势的公司。
纳兰霍说，三星之所以能成为平面电视的龙头老大，主要源于它在平面电脑监视器领域的主导地位，此外，企业的规模使它在购买等离子等主要原材料时也占据优势。制造平面显示器的技术较为复杂，与普通电视机相比，它与生产半导体更为类似。他补充道，索尼进入等离子和液晶电视领域较晚，因而缺少自己的制造设备，因此不得不依赖于第三方供应商。“索尼在液晶显示屏领域缺乏核心竞争力。”
特维奇指出，三星在电子消费品市场的成功表明，企业越来越依靠制造能力维持领先地位。戴尔公司的做法充分说明应该如何运用制造技术来击败对手。戴尔目前正积极挺进索尼过去的阵地，比如数码音乐播放器和电视机。特维奇说，“这就好比是先在一个平台上打开局面，然后再利用这个优势进军其他领域。”
特维奇说，能够将先进的制造技术推广到新市场是三星最大的优势。生产半导体和电脑显示屏的技术分别可以用来制造移动电话和电视机。“研发力量更多是放在生产过程和制造上，而不是设计。”
巴贾林认为，迄今为止，三星的优势在于整合专业制造知识，并将其运用于其他业务领域。能提高液晶显示器生产效率的技术同样也适用于该公司的电信业务。“三星是真正意义上的纵向整合公司。”

利用网络的力量
虽然三星目前被看作是索尼的同行，但问题在于这个韩国巨头能否保持这种发展势头。三星面临中国新兴企业的竞争以及同行激烈的价格战。而且与2004年相比，其利润的增长速度预计会有所减缓。
但为巩固自己的地位，三星正在计划一项全球性的营销策略，以加强其作为高端电子产品制造商的地位，并提倡在瞬息万变的电子产品市场中保有品牌忠诚度。
在高约翰看来，值得密切关注的问题是，随着无线上网的普及，以及电话、数码音乐播放器、电视、电脑等各种产品的逐渐整合，三星将如何充分利用其在网络方面的优势？高约翰说，“我不知道索尼是否已在网络方面掌握了先进技术。”他还说，三星或许可以利用其本土优势为全球市场做个试验。韩国的网络普及率很高，在这里可以看到网络对文化和消费产品的影响。
事实上，三星最近展示了名为“WiBm”的韩国宽带标准。有了这种无线高速因特网接入技术，顾客可以在电话与电脑等各种设备之间进行网络连接的无缝传输。高约翰说，“网络既有技术含量，也有文化内涵。三星明白这一点，因此得以走在前面……它就像一股不可抗拒的力量，一旦下定决心，就定会付诸实践。”